CRM ohne Kultur und Führung ist wie Essen ohne Zollverein

Blog: CRM ohne Kultur und Führung
Zeche Zollverein

Es gibt so Morgende, an denen fällt einem fast die Kaffeetasse aus der Hand. Heute war so einer. Denn da freue ich mich im Newsletter von Georg Blum (einem ausgewiesenen und geschätzten CRM-Experten) über die Frage: "Warum erfordert das Thema CRM-Software-Einführung bzw. -Nutzung eine Änderung in Kultur und Führung?". Warum meine Hand-Arm-Koordination da spontan die Kaffeetasse freigeben wollte? Manche wissen vielleicht, dass ich in meinem sogenannten früheren beruflichen Leben selbst in der Marketing- und vor allem CRM-Welt unterwegs gewesen bin. Und immer lauter wurde während dieser Zeit eine innere und äußere Stimme: So etwas wie die Gestaltung von Kundenbeziehungen oder gar Kundenzentrierung funktioniert nur nachhaltig, wenn im Unternehmen die dafür passenden Voraussetzungen geschaffen sind. Wenn beispielsweise die Strukturen und Prozesse, das Führungsverständnis und die erlebte Kultur mit ihren gelebten Werten stimmig zu den Gedanken von Kundenzentrierung entwickelt sind. Denn ansonsten bleibt es neben dem Marketing-Sprech nach außen beim Appell nach innen, doch bitte endlich Kundenzentrierung zu leben. Denn schließlich hat man ja jetzt auch für viel Geld (und das war "damals" vor der Jahrtausendwende richtig teuer) die passende Software gekauft, customized und implementiert. Und nun, kurz vor dem Jahr 2020, lese ich diese Frage, deren vereinfachte Antworten erstens von "weil man sich das Geld sonst einfach sparen sollte" bis "weil dann halt nicht das raus kommt, was man sich erhofft" reichen können. Und zweitens haben sie weniger vereinfacht ganz persönlich dazu beigetragen, mich beruflich immer mehr auf Themen der Organisationsentwicklung oder Führungsgestaltung zu fokussieren. Und schließlich ist die Frage des Kollegen Blum auch noch von seinem Besuch des WorkX-Festivals auf dem Welterbe Zeche Zollverein hier in Essen inspiriert, auf dem ich selbst auch war. Da können wir nächstes Jahr die Frage weiter beleuchten. Ich starte hier mal. 

 

Fangen wir einfach mit dem Begriff an, der das Hinterfragen von Organigrammen und Führungsverständnissen geradezu provoziert: Customer Relationship Management. Mal abgesehen davon, dass die philosophische Frage im Raum steht, ob so etwas wie Beziehungen zwischen autonomen, sich selbst steuernden Wesen (ich spreche von Menschen) überhaupt "gemanaged" werden können, wäre es hilfreich, den Blick darauf zu richten, wer denn diese Beziehungen vor allem gestaltet. Das sind meist die Personen, die in der Nahrungskette des klassischen, immer noch weit verbreiteten pyramidalen Organigramms des Scientific Managements am weitesten unten stehen. Was nichts anderes bedeutet, als dass diejenigen, die den größten Einfluss auf die tatsächlich erlebte Kundenbeziehung haben, traditionell am Wenigsten im Sinne von entscheiden zu sagen haben. Immer dann, wenn überraschende und neue, nicht im Prozesshandbuch oder dem Berechtigungskonzept der CRM-Software beschriebene Fälle auftauchen - und Menschen haben die Angewohnheit, in Ihrer Autonomie regelmäßig für Überraschungen zu sorgen -, schlägt die Pyramide zu. Die Person die da gerade mit der Kollegenschaft im Team Beziehung gestaltet, hat leider nicht die Befugnis, die Ausnahme oder die notwendige neue Lösung zu entscheiden oder direkt gemeinsam mit anderen Beziehungsexperten ("Sach-"Bearbeiter, Service-Agent oder wie auch immer die Beziehungsexperten genannt werden) herbeizuführen. Die notwendigen Entscheidungen müssen in der Hierarchie von dazu durch formale Macht befugte Führungspersonen herbeigeführt werden. Und je wichtiger die Überraschung ist, desto mehr Führungspersonen und mehr Ebenen sind einzubeziehen. Dabei wird im Nebeneffekt auch noch die Entfernung zum Beziehungspartner Kunde maximiert. Nicht selten trifft dann der Kunde in der Zwischenzeit eine Entscheidung für sich und wenn die Hierarchie die Antwort geliefert hat, ist der Kunde schon weitergewandert.

 

Weiterer Effekt: Menschen, denen man in ihrem Privatleben naturgemäß zugesteht, ihre Beziehungen ganz eigenständig zu "managen" und dabei Entscheidungen von nicht unerheblicher Tragweite treffen, erleben im beruflichen Kontext, dass ihnen das nicht mehr zugestanden wird. Das hat regelmäßig Auswirkungen auf Selbstwertgefühl, Motivation und Engagement. Und dann hört man häufig: Unsere Mitarbeiter brauchen mal eine Schulung in kundenorientiertem Kontakt-Verhalten oder gar ein Motivationstraining. Doch wenn das Problem nicht die Menschen, sondern die Kontexte sind, in denen sie arbeiten, hilft das nur bedingt. Und die neue Software wird dann auch noch - was sich dann unglücklicherweise Customizing nennt - an die restriktiven Kontexte des Unternehmens angepasst. Wenn Customizing das wäre, was der Begriff vorgaukelt, dann wären das Änderungen, die den tatsächlichen Interessen und Bedürfnissen der Kunden des Unternehmens mehr entgegenkommen und nicht den gewohnten Prozessen des Unternehmens, denen das Instrument entsprechen muss, weil auf den "falschen" Kunden geblickt wird.

 

Es stellt sich damit die Frage - und die Einführung einer CRM-Software mit ihren oft weitreichenden Auswirkungen auf Arbeitsprozesse und Zusammenarbeit provoziert sie - wie Organisationen ihre Kundenbeziehungen, ihre Arbeitsbeziehungen und ihre Führungsbeziehungen tatsächlich leben wollen, so dass sie nachhaltig den Erfolg sichern. Mit Blick auf den Überraschungsfaktor Mensch spielen hier dann auch viele Konzepte im Kontext der sogenannten "New Work" ein Rolle, in denen Begriffe wie  Selbstorganisation oder Agilität mit Inhalt gefüllt werden. Was muss im Inneren an Strukturen, Prozessen und Führungsverständnis geschaffen werden, dass die Mitarbeitenden wirksam ermächtigt sind, den Sinn- und Nutzenerwartungen der Kunden gerecht werden zu können. Diese Frage stellt sich überall im Unternehmen und Kundenzentrierung funktioniert nur, wenn sich die Organisation - stimmig zur eigenen Identität - in ihrer strukturellen Logik und erlebbaren Kultur auf den Kunden ausrichtet und sie wendig und effektiv den Beziehungsüberraschungen gerecht wird. Und an den direkten Kundenkontaktpunkten und den verbundenen Prozessen, die mit einer CRM-Software bespielt werden, wird das so schön unmittelbar sichtbar. Mal ganz abgesehen davon, wie kulturprägende Aspekte wie Vertrauen, Selbstverantwortung, Fehlerverständnis oder Macht im Unternehmen insgesamt oder in einem Kundenservice-Center im Besondern gelebt und erlebt werden.

 

Auch, wenn man so gerne von einer CRM-Solution spricht, wenn man eine CRM-Software meint: Die Software ist nur ein Werkzeug und nicht die Lösung für das "Problem" Kundenbeziehung. Die Lösung beantwortet die Frage, was wir als Unternehmen denn wirklich unter CRM und unter Kundenzentrierung verstehen und woran unsere Kunden und unsere Mitarbeiter merken, dass wir das auch tatsächlich leben - außer an der Tatsache dass wir in einem großen Projekt eine neue Software eingeführt haben. Zum Beispiel an Kultur und Führung. Ohne die ist eben CRM wie Essen ohne Zollverein - oder wie #WorkX ohne Currywurst ;-)

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